Fie ca apar intre colegi, fie ca se ivesc in relatia sef-angajat sauintre echipe, conflictele, trebuie sa o recunoastem, fac parte dinactivitatea cotidiana a unei companii.
"Conflictele sunt inerente, daca ne gandim numai la faptul ca fiecareindivid are propria sa personalitate, propriile dorinte si aspiratii",explica Laura Andronescu Crainicu, trainer si sales coordinatorla Amadeus Rom Consultants.
"Intr-o lume extrem de dinamica, asa cum este cea a afacerilor,in procesul de luare a deciziilor si in interactiunea dintre indiviziice fac parte din afacerea respectiva apar motive generatoare deconflict. Identificarea acestora tine de priceperea liderului.
Acesta, observand relatiile membrilor din echipa sa, trebuie saaiba capacitatea de a identifica un potential element ce arputea impiedica atingerea obiectivelor", sfatuieste AdrianCojocaru, Personnel and Organisation Manager Master FoodsRomania.
Sursele de conflict sunt nenumarate si depind de tot la fel demulti factori: personalitatea fiecaruia, cultura organizationala,obiectivele, profilul si dimensiunile companiei.
"O sursa importanta de conflict este rezistenta la schimbare,care, de cele mai multe ori genereaza teama.
Angajatii mai vechi isi pierd din prerogative (puterea personala,influenta pe care o au fata de membrii organizatiei). Am traitaceasta experienta cand, proaspat angajata, am luat locul uneidoamne care lucrase in firma respectiva 20 de ani si acumiesise la pensie.
Noii mei colegi se asteptau de la mine sa fiu la nivelul ei, atatdin punct de vedere profesional cat si la nivelul relatiilor stabilitecu ceilalti. Pe de alta parte, exista asteptarea de a macomporta ca un nou venit, care trebuie sa isi castige pozitia infirma.
Am inteles situatia, am trait-o negativ, am incercat sa fiu utilacolegilor si, in final, am decis ca acel loc de munca nu era ovarianta optima pentru mine", povesteste Amalia PacleanuSavinescu, Human Resources &Training Manager la GimRom Holding.
Foarte periculoase sunt conflictele deschise. Ele tin de lipsaunui echilibru emotional si de incapacitatea de a lucra substres. Foarte neinspirat este conflictul manifestat in prezentacolegilor.
Un manager implicat intr-o astfel de situatie isi pierde dincredibilitate iar angajatii isi alimenteaza astfel convingerile(negative) pe care le au despre manageri.
"Mai exista conflictele mocnite, manifestate prin asa-numitelesabotaje, despre care nu stii iar atunci cand isi dai seama esteprea tarziu", spune Amalia Pacleanu.
Un exemplu potrivit pentru acest caz ar fi al unei firmeromanesti al carei top management a decis, aparent pestenoapte, ca in derularea unui nou proiect este necesar camanagerii sai sa se implice, in calitate de agenti de vanzari.
Unul dintre acestia povesteste: "Probabil ca, in urma unuiconflict avut cu un alt departament, acesta a facut lobby negativin ceea ce ne priveste si s-a ajuns la aceasta situatie in care nis-a dat ultimatum: acceptati sau renuntam la serviciile noastre.Fara explicatii. Am ales sa parasesc firma".
O monitorizare realizata de Academy of Management Journalarata ca pierderile financiare provocate de un conflict pot fiimportante. Sunt cazuri in care un angajat isi petrece peste25% din timpul sau de lucru reflectand asupra unei probleme,ceea ce inseamna ca firma ii plateste inutil un sfert din salariu.
Indirect, multe "ne-"uri generate de o situatie conflictuala potafecta o companie: neproductivitate, nemultumire, nemotivare,la care se adauga fluctuatia personalului.
Un studiu realizat de Ministerul Muncii din Franta arata ca 45%dintre angajati intra in situatii tensionate cu seful lor. Candacestea sunt ignorate, rezultatul va fi o companie care se aflaintr-o competitie mai acerba cu ea insasi decat cu firmeleconcurente.